Sluta testa...

Sluta testa för att därigenom förbättra kvalitén! På senare år har vi pratat mycket om hur vi ska kunna testa så effektivt som möjligt; testautomatisering, test i självorganiserade team, test- och acceptanstestdriven utveckling, ”crowd testing” o.s.v. Allt detta är bra men det finns andra aspekter, som traditionellt ligger utanför testområdet, och i slutänden har större påverkan på kvalité än vanligt testarbete. Som testledare är det något som vi inte har råd att förbise.

På NFI Testkonferens våren 2014 lät jag ställa frågan ”Vad tar testledarens tid?”. Jag fick 108 svar från de testare och testledare som deltog i konferensen. Alternativet ”Planering av testaktiviteter” fick överlägset mest svar, faktiskt mer än övriga svarsalternativ tillsammans! Vi bör ställa oss frågan om detta är rimligt. Visst, planering är viktigt men de övriga alternativen utgör också viktiga delar av testledararbetet och syftar såväl som input till planen samt att uppfylla planen med operativt testarbete. Den faktiska planeringen är bara ett medel och inte själva målet med vårt arbete.

Svarsalternativ	Antal svar
Planering av testaktiviteter	51
Hjälpa till med testarbetet	7
Testverktyg, -miljö, -data	11
Rapportering	15
Kvalitetscoach	7
Strategiskt arbete	13
Analysera kravbild	4

Jag är konsult och jobbar ute i de mest skilda organisationer. Ofta kommer jag på mig själv med att börja mina testuppdrag genom att skriva en testplan. Ofta kan jag utgå från någon generisk mall, byta ut några systemnamn, anpassa gantt-schemat och jag har ”Carte Blanc” för några dagars debitering. Jag kan känna mig produktiv från allra första timmen, vilket förstås är viktigt för en konsult. Jag har ändå en gnagande känsla av att detta inte är välinvesterad tid. Vad vet jag egentligen om produkten, miljön som produkten används i, organisationskulturen, människorna och nätverken bland utvecklare och användare? Hur kan min ganska generiska testplan vara ett effektivt verktyg i testarbetet? Hur bidrar den till kvalité. Kommer testplanen överhuvudtaget att läsas någon gång?

Tänk om jag istället, inför uppdraget, vetat exakt hur stressade man är i tågdepån i Hagalund, hur komplicerade inköpsekonomernas lagerberäkningar är och hur snabbt man måste ut med förändringar i kampen mellan olika webbutiker. Omständigheter, målsättningar och organisationskultur påverkar leveranskvalité så mycket mer än vad mina testplaner någonsin gör. Hur kan vi som testledare förhålla oss till allt detta som ligger utanför våra testplaner? Lyckligtvis finns det sådana som jobbar med allt detta på daglig basis och som vi kan lära av - management!

Som vi nämnde tidigare har testledarens roll förändrats över tiden och hen har fått behov av nya kompetenser. Att vara mer teknisk eller att vara coachande har oftast diskuterats, men kanske behöver testledaren komplettera med något annat? Jag tror att testledaren ska tänka som en företagsledare och därmed se test som sitt företag.

Test är en business, en business som levererar kvalité. Fördelen är att det finns en massa bra modeller för hur man utvecklar sin business.

Triangelns översta hörn är produkten, alltså det vår business levererar, alltså kvalité. Kvalité av vilken form, färg och smak beror på vad våra kunder vill ha. Ta reda på deras önskemål och leverera enligt detta, annars har din business inget existensberättigande.

Triangelns vänstra hörn är vår testverksamhet. Hur arbetar vi för att leverera kvalité på det sätt och med de egenskaper som kunderna efterfrågar. För att belysa hur arbetssättet påverkar, väljer jag några fokusområden som har stor inverkan på kvalité.

Kvalitetsmål: Att vi vet vilka förväntningar det finns i kvalitetsväg. Att vi vet vilka kvalitetsaspekter som är viktiga i just detta sammanhang och att alla i organisationen förstår vad de kan göra för att nå till detta högre mål. Jag har varit i organisationer där IT är så isolerade att de aldrig sett en slutkund. Där man aldrig besökt den verkliga verksamheten. Där man inte vet mer om affären än vad kravspecifikationen och SLA’erna säger. I sådana sammanhang kan aldrig IT leverera den kvalité som verksamheten förväntar sig.

Hantverksskicklighet: Sen finns det organisationer där man tror att utvecklare är fabriksarbetare som står vid löpande band och bygger applikationer på samma sätt som man spikar ihop fågelholkar. Organisationer där man inte förstår att utveckling är ett hantverk där vi alltid bygger allt för första gången. Som inte beaktar vår yrkesskicklighet och inte förstår vikten av utbildning. Systemutveckling är ingen storindustri och kan inte drivas som en fabriksverksamhet. Det är viktigt att bejaka och uppmuntra medarbetarnas hantverksskicklighet och inte förledas att tro att stordrift ger fördelar.

Samlad intelligens: Ensam är inte stark. Flera personer med olika bakgrund, kompetenser och personlighet, som vrider och vänder på ett problem hittar nya infallsvinklar och korsbefruktar varandras idéer. Det leder till större chans att lösa problemet och en mer genomtänkt lösning.

Nätverk: Systemutveckling är information i kristalliserad form. Vi jobbar med informationsteknologi och ju mer vi vet, desto bättre blir lösningen. Informationen behöver flöda fritt i organisationen och det görs bäst i de organiska nätverk som uppstår där behov finns, istället för i t.ex. den struktur som skapats av management. Beakta och uppmuntra detta, låt medarbetarna söka information och bilda sina egna nätverk utan begränsningar.

Ständig förbättring: Återkoppling, analys och handling i en loop som garanterar ständig förbättring. Vi måste alltid kunna lära av våra framgångar och misstag, annars tappar vi vår förankring med verkligheten.

Dessa fem fokusområden och hur vi presterar inom vart och ett av dem påverkas mycket av värderingar, ledarstilar och organisationskulturen. Allt detta påverkas av vårt ledarskap. Ledarskap utgör därför triangelns högra hörn. Här känner jag att det saknas en hel del inom testskrået idag. Det är väldigt sällan som man diskuterar ledarskap och organisationskulturer, och ännu mer sällan som vi som testledare försöker göra något åt det. Det är synd, för företagets kultur har stor inverkan på vår leverans av kvalité. Ta t.ex. följande fem dimensioner i en företagskultur. Det finns ytterligheter inom varje dimension men företag kan också befinna sig mitt på skalan, eller att olika avdelningar placerar sig olika.

Dimension	Skala
Planering:	Självorganiserad	Byråkratisk
Beslutsfattande:	Transparent	Kontroll
Motivera:	Inre drivkrafter	Piska/morot
Definiera mål:	Framväxande	Styrda

Den första dimensionen visar hur toppstyrd resp. självorganiserande en organisation är. Jag personligen trivs bäst i det förstnämnda tillståndet och jag tror att självorganisering ger goda effekter i form av ansvarstagande, effektivitet och distribuerad kontroll. Trots det får man ha respekt för att många organisationer lutar åt det byråkratiska och det kan finnas goda anledningar till detta.

Beslutsfattandet i en organisation kan bygga på transparens eller kontroll. I en transparent organisation finns informationen tillgänglig för alla att ta del av. Medarbetarna strävar också efter att tillgängliggöra information på lämpliga sätt och att informationen ska vara korrekt. Motsatsen är en organisation där informationen kontrolleras och styrs uppifrån. Här är informationen dold och man behöver fråga efter det man vill ta del av. Det blir viktigt med rapporteringsvägar och vad som presenteras i olika delar av organisationen. Vilken information som finns tillgänglig har naturligtvis stor påverkan på hur och på vilken nivå som besluten tas.

Det klassiska sättet att motivera människor är genom piska och morot. Med hot om inställd semester eller möjlighet till lönebonus försöker man styra personer åt rätt håll. Människor har också egna inneboende drivkrafter som i regel är mycket kraftigare än vad man kan uppnå med extern påverkan.

Mål kan vara av typen, ”Vi ska öka omsättningen med 10 %” eller ”Vi ska anställa åtta personer”. Detta är styrda mål. Mål kan också vara framväxande och en del av organisationens DNA, ”Ingen minns en fegis”, ”Att försöka är förlorarsnack” är slagord som en känd teleoperatör har målat upp på sina kontorsväggar för att förvalta sitt arv som uppstickare och entreprenör.

På en undersökning på NFI Testforum våren 2014 gjorde 108 testare och testledare följande skattningar av företagskulturen i sina organisationer.

Dimension	Skala
Planering:	Självorganiserad (52 %)	Byråkratisk (48 %)
Beslutsfattande:	Transparent (48 %)	Kontroll (52 %)
Motivera:	Inre drivkrafter (67 %)	Piska/morot (33 %)
Definiera mål:	Framväxande (36 %)	Styrda (64 %)

Det upp till oss testledare att avgöra ifall vi i våra organisationer har en lämplig organisationskultur och arbetssätt i vår testverksamhet för att säkerställa god kvalité i vår testbusiness. Att vi reflekterar över detta är minst lika viktigt som våra traditionella test och testledaraktiviteter och något som vi alla borde lägga mer tid på. Det är vad jag menar med ”sluta testa för att förbättra kvalitén”.